“Employer doing är det enda som kommer räknas”

Att på riktigt ta till vara på och utveckla medarbetares kapacitet och talang är något de allra flesta ledare vill. Men trots goda intentioner finns det gott om enastående talang som aldrig utvecklas, rätt talang men på fel plats eller talang som aldrig utvecklas för orken tar slut. Baserat på egna erfarenheter både som chef och medarbetare såg jag behovet av ett nytt sätt att ta hand om talang på anpassat till individen, företaget och till de villkor som råder i dagens arbetsliv med ökat ansvar, autonomi och hög takt. Ett nytt sätt där individens och teamets behov och förutsättningar verkligen är i fokus utan att för den skull tappa bort företagets vision, syfte och mål. Så jag startade Yrkeslivsagenten, medarbetarens personliga yrkeslivsvägledare och talangutvecklare. Men hur fungerar det i praktiken? Och vilket värde ger det arbetsgivaren? I ett samtal med en av mina kunder, Lotten Holmgren VD på Kruso Digital Sverige, söker jag svaren.

Vad var det som fick dig att låta mig stötta dig i utvecklingen av dina medarbetare? "Det finns främst tre anledningar till att jag valt att driva medarbetarutveckling tillsammans med dig istället för på det traditionella sättet. Den främsta anledningen är att jag insett att ledningen inte nödvändigtvis ska fokusera på att hålla kvar alla så länge som möjligt utan istället agera som en katalysator så att rätt man är på rätt plats. Och även se till att de som inte är på rätt plats ges möjlighet kan glänsa någon annanstans, även utanför det egna företagets väggar. För att vara konkurrenskraftig gentemot talanger gäller det för företagen att inte bara se individens bästa ur företagets perspektiv utan att se individen ur individens kontext också. Det är svårt att göra det när du sitter i ledningen; du har en strategi, ett mål och vision som du vill nå. Om den visionen krockar med var individen vill gå så kommer HR eller chefen alltid försöka trycka in denne i det spår som gynnar företaget mest istället för att vidta åtgärder som gynnar bägge parter, iallafall långsiktigt. Jag tror att det är av stor vikt av att separera ansvaret för att komma ur denna jävsituation. Uttrycket “separation ofconcerns” pratar man om inom systemdesign, som handlar om att hålla isär saker och ting för att minska riskerna för konflikt och minimera beroende, det konceptet är helt applicerbart på det här tycker jag. Jag tror att det är en win-win situation för både medarbetare och företag att separera ansvaret.

Den andra delen är att det är rätt så stor arbetsbelastning när man är en mindre eller en mellanstor organisation att hantera personal, att verkligen se till alla medarbetares välmående och att konkretisera en relevant individuell utvecklingsplan för medarbetaren som inte bara handlar om ren kompetensutveckling. Ofta som chef har man även andrauppgifter som tenderar att alltid prioriteras. Det gör att den långsiktiga medarbetarutvecklingen ibland sköts halvhjärtat med vänsterhanden. I min bransch är konkurrensen på duktiga utvecklare knivskarp och kraften att rekrytera är enorm. Det är lätt att som chef välja att försöka behålla en medarbetare för att hen är ”good enough”i sin roll, istället för att hjälpa individen till andra utmaningar som ligger mer i linje med hens mål. Det är ingen hållbar långsiktig lösning för ett företag som är direkt beroende av spetskompetens som vi på Kruso Digital står för. Därför tycker vi oss har hittat en lösning genom att låta samtalen om medarbetarens långsiktiga yrkesliv ske separat.

Den tredje delen är oberoendet. Jag som chef är lönesättande. Att som medarbetare blotta sig för den som är lönesättande när man ska börja utforska och vara fullständigt transparent kring sina styrkor, utvecklingsområden, behov och sitt mående är varken realistiskt eller rättvist.

Vad skulle du säga, såhär efter ett år, är den största vinsten med vårt samarbete?  Ja, jag kan konstatera att den absolut största vinsten är hur mycket medarbetarna värderar samtalen. Jag har fått extremt mycket positiv feedback. Personalen uppskattar att det verkligen blir kvalitativa samtal varje gång och ofta. Det här handlar ju om samtal en gång i månaden, inte en gång per år. Det finns nu en plats och tid för att ventilera stress och ilska men även att reflektera över det som faktiskt fungerar och hur man tar till vara på sina styrkor, förmågor och drivkrafter. De känner sig prioriterade, stimulerande och lyssnade på, utifrån sina egna villkor, det är det ena. Det andra är att de kan gå och prata med någon initierad helt och hållet konfidentiellt. Det finns ingen som helst återrapportering till mig. Jag ser hur mycket just det uppskattas. Syftet är ju, förutom att stimulera professionell och personlig utveckling, också att om de upplever problem eller frustrationer med mig som chef, företaget, eller sin egen motivation så får de verktyg att hantera och kommunicera det. Samtidigt som de kan vara helt trygga med att det är de som styr informationen. Du har ju mandat att vara deras ombud gentemot företaget, men det är alltid på medarbetarens initiativ. Detta ersätter inte det värdefulla samtalet jag som chef har med medarbetaren och teamet. Snarare så gör det våra samtal mer proaktiva, framåtriktade och informerade. Mina medarbetare formulerar tydligare nu vad de vill, varför och på vilket sätt det ger värde till företaget. Generellt finns det en ökad medvetenhet om sig själv, de egna drivkrafterna och det egna ansvaret. Det här är personalvård 2.0. Det räcker inte längre med ett gymkort, en härlig julklapp eller lite öl på fredag, vilket är hygien idag. Dagens talanger kräver mer än så, dem vill veta att dom blir omhändertagna och har rätt stöd för att driva sin egen karriär och utveckling. Så för mig är detta här äkta personalvård. Det fina är också att den är anpassningsbar. Jag har medarbetare som är lite yngre och som vill ha mer guidning och några som är lite äldre som mest vill ha en reality check. De väljer själva hur mycket de vill engagera sig och hur ofta de vill träffas så det är alltså valbart, det blir aldrig en belastning för någon.

Avslutningsvis, hur tänker du att ledarskapet ser ut i framtiden? Jag är övertygad om att vi måste ompröva hela vårt synsätt på organisationer och hur vi gör saker. Många organisationer och deras struktur är fortfarande präglade av industrialismen. Vi är i en ny digital era nu och måste anpassa ledarskapet därefter, speciellt i vår branch. Moderna organisationer idag är plattare, mer autonoma och verkligen talangdrivna. Därför bör vi ompröva vilka som sitter ledningen, vilka roller som finns och deras ansvar. Jag tror väldigt mycket på att vi måste vända upp och ner på organisationen, där ledningen blir en supporterande roll istället för styrande. Beslut bör fattas av de som har direkt kunskap kring ämnet och även berörs av dom, så det som verkligen gör skillnad implementeras, inte det som ser snyggast ut på en PPT i ett styrelserum. Jag tror också att det verkligen finns ett värde i att kunna separera och lyfta ut vissa funktioner utanför ledningen och bolaget så attlojaliteten gentemot medarbetarna är obestridbar. Det finns en enorm styrka i det här upplägget, framförallt när vi pratar om millennials. Vi behöver vara arbetsgivare som på riktigt värnar om medarbetarna, både som individer och teammedlemmar. Inte bara prata om det, utan verkligen leva det. Employer branding är överflödigt, det kommer bara vara employer doing som räknas."